Veränderungsprozesse managen: Wie Sie aus Betroffenen Beteiligte machen

Veränderungsprozesse managen: Wie Sie aus Betroffenen Beteiligte machen

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Knapp 37 % der Mitarbeiter deutscher Unternehmen geben an, sich vor dem digitalen Wandel zu fürchten. Die gleichen Mitarbeiter, die sich täglich in den sozialen Medien tummeln, ihre Ferienreisen online buchen und Musik und Videos downloaden, reagieren mit Ablehnung, Skepsis und Furcht vor Veränderungen im beruflichen Umfeld. Wie soll vor diesem Hintergrund eine Veränderung in der Arbeitswelt gelingen?

Sicherlich nicht, indem diese Vorbehalte ausgeblendet werden. Mit der gewohnten Top-down-Mentalität wird es aber auch nicht gehen. Ängste und Vorbehalte der Mitarbeiter müssen – wie in jedem Veränderungsprozess – ernst genommen werden. Der Mensch ist nun einmal Mensch und deshalb ein „Gewohnheitstier“, das Veränderungen und Neuerungen stets skeptisch beurteilt. Sie bedeuten für ihn immer Unsicherheit, Gefahr, Risiko. Vor allem in der Arbeitswelt bedeuten Veränderungen auch immer, gewohnte Komfortzonen zu verlassen. Und das fällt schwer.

Die Managementlehre macht sich seit vielen Jahren Gedanken über dieses Phänomen. Im Mittelpunkt der Erkenntnisse, wie ein Veränderungsprozess (Change-Process) erfolgreich installiert werden kann, steht wieder die Kommunikation.

Kommunikation ist gefragt

Die Mitarbeiter müssen demnach nicht nur frühzeitig auf die Veränderungen vorbereitet werden, also durch eine umfassende und angemessene Information über das, was da kommt, in Kenntnis gesetzt werden. Sie müssen darüber hinaus durch eine dialogorientierte Kommunikation auch in die Ausgestaltung der Veränderungen mit einbezogen werden.

Damit wird den betroffenen Mitarbeitern nicht nur die nötige Sicherheit im Prozess gegeben: Es können auch vorhandene Barrieren aus dem Weg geräumt werden.

Die schnelle Integration der Mitarbeiter gilt als entscheidender Faktor in jedem Veränderungsprozess. Wir brauchen bei unseren Angestellten nicht nur ein grundlegendes Verständnis über die veränderten Rahmenbedingungen in unserem Berufsstand, sie müssen darüber hinaus auch die Konsequenzen erkennen und die notwendigen Schlüsse daraus ziehen. Und das geht nur, wenn die Mitarbeiter die grundlegenden Herausforderungen verstanden haben und aktiv den Veränderungsprozess (mit-)gestalten.

Noch besser ist es, die Lust auf den Wandel hervor zu kitzeln. Kurzum: Wir müssen aus betroffenen Mitarbeitern beteiligte und hoch motivierte Mitarbeiter machen. Aber wie geht das?

Mitarbeiter beteiligen und motivieren

Die Kommunikation eines Veränderungsprozesses lässt sich in unterschiedliche Phasen unterteilen:

  • Gefühl der Dringlichkeit vermitteln, aber bitte kein Untergangsszenario zeichnen. Worin liegt der Nutzen der angestrebten Veränderung?
  • Führungskoalition innerhalb der Mitarbeiterschaft aufbauen, alleine schaffen wir das nicht.
  • Vision und Strategie entwickeln, am besten gemeinsam mit den Mitarbeitern.
  • Vision und Strategie kommunizieren, und zwar verständlich und nachvollziehbar.
  • Hindernisse aus dem Weg räumen, die meistens aus der Führungsmannschaft, auch in einer Kanzlei, bestehen.
  • Kurzfristige Erfolge sichtbar machen, denn im Kleinen lässt sich der Erfolg der Strategie am besten messen, die Motivation am schnellsten erhöhen.
  • Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen vor allem im eigenen Bemühen – Führung durch Vorbild ist hier gemeint.
  • Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern, und das heißt vor allem: Vorleben, Vorleben, Vorleben!

Ausgangspunkt Kanzleiführung

Damit kein Missverständnis entsteht: Digitalisierung ist Chef-Sache! Das sehen auch die Management-Auguren von McKinsey so. In seinem unbedingt lesenswerten und inspirierenden Buch „Eins oder Null“ (Econ, 2017, S. 17) schreibt Senior-Partner Jürgen Meffert:

„Nur der Mann oder die Frau an der Spitze können das ganze Unternehmen auf die Reise in die Zukunft schicken.“

Der Chef, die Chefin, er oder sie muss den Wandel anstoßen, vom „Ich habe eine Idee“ zum „Wir entwickeln gemeinsam eine Vision und planen die Umsetzung“.

Chef-Sache alleine aber reicht nicht

Wir brauchen unsere Mitarbeiter dazu. Das ist kein Widerspruch. Chef und Mitarbeiter sind die zwei Seiten einer Medaille. Dabei dürfen wir unsere Mitarbeiter aber nicht alleine lassen. Wir müssen sie mitnehmen. Dazu gehört vor allem, dass wir die Mitarbeiter mit und an den Veränderungen wachsen lassen und sie auf die neuen Herausforderungen vorbereiten. Wir alle wissen, welch hohes Maß an Beharrungsvermögen eingeschwungene Organisationen haben können. Insbesondere dann, wenn sie auch noch erfolgreich sind: „Das haben wir immer schon so gemacht und waren damit immer erfolgreich“ ist ein Satz, den wir in diesem Zusammenhang immer wieder zu hören bekommen.

Wie schaffe ich es, das Verständnis für Veränderungen zu wecken? Angst, so die Meinung einiger Experten, macht beweglich und ist ein guter Anstoß. Ich bin da anderer Meinung: Eine theoretische Präsentation nur über die anstehenden dramatischen Veränderungen durch die Digitalisierung ohne gleichzeitiges Aufzeigen neuer Möglichkeiten und Chancen ist meines Erachtens wenig hilfreich. Nur neue und disruptive Geschäftsmodelle beschreiben, die den eigenen Berufsstand obsolet machen, das wirkt einfach nur erschreckend – das schafft zwar Aufmerksamkeit, vor allem aber Angstzustände und eine Schockstarre.

Wie man es besser machen kann, davon berichtet Meffert (S. 57 ff.) anhand anschaulicher Beispiele unter anderem bei Swarovski, Viessmann oder Qundis, einem mittelständischen Unternehmen und Hersteller von Geräten zur Erfassung von Wasser- und Wärmeverbrauch. Allen Beispielen gemeinsam ist, dass immer an vier Dimensionen der Unternehmenskultur gearbeitet wird:

  • Verständnis für die anstehenden Veränderungen erzeugen,
  • Strukturen und Prozesse schaffen, die die Digitalisierung unterstützen und die Mitarbeiter an der Entwicklung teilhaben lassen,
  • die Fähigkeiten der Mitarbeiter aufbauen, die zum digitalen Arbeiten befähigen und
  • als Vorbild dienen, also gerade auch als Chef mit den Teams und im Alltag digital handeln (Meffert, S. 315 ff.).

Dazu gehört auch, dass wir uns auch in Veränderungsprozessen auf unsere Stärken und unseren Leistungsumfang konzentrieren, anstatt immer nur die Defizite, Schwächen und Mängel hervorzuheben. Ich jedenfalls bin davon überzeugt, dass dies immer der bessere Ausgangspunkt für eine Reise jeglicher Art ist. Andernfalls nehme ich vielleicht die „digitale Reise“ aus purer Angst erst gar nicht in Angriff. Viele Kanzleien verfügen über eine ganze Reihe von Stärken, die auch in Zeiten der Digitalisierung eine Rolle spielen werden: langjährige Kundenbindungen, die verfügbare Kundenbasis, die Menge an vorhandenen Daten von unseren Mandanten und vieles mehr:

„Was zählt wirklich? Wenn das klar ist, wird aus der Bedrohung eine Chance. […] etablierte Unternehmen haben nicht per se schlechtere Aussichten als Start-ups oder Branchenfremde, im Gegenteil […] wenn sie ihre Stärken in die digitale Welt transferieren, bleibt ihnen ihr Vorsprung erhalten.“ (Meffert, S.71).

 

Service-Hinweis von digital | steuern

Dieser Beitrag wird auch im LSWB-Magazin in der Ausgabe 2/2018 veröffentlicht, die am 23.04.2018 erscheint.


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